Entradas con la etiqueta ‘netscape’

Entrevista a Marc Andreessen (fundador de NetScape)

jueves, 20 de enero de 2011

Casi todos los que mueven primero terminan de bruces en la arena, y de sus errores aprenden los que vienen atrás». El timing, la ejecución y el enfoque básico correcto es lo que más importa. Es muy difícil que un recién llegado a una nueva industria no falle en ninguno de estos tres factores. Lo más usual es que gane el que llega después…

Los que mueven primero, ganan.

En realidad, dice Marc Andreessen, «casi todos los que mueven primero terminan de bruces en la arena, y de sus errores aprenden los que vienen atrás». El timing, la ejecución y el enfoque básico correcto es lo que más importa. Es muy difícil que un recién llegado a una nueva industria no falle en ninguno de estos tres factores. Lo más usual es que gane el que llega después.

Todo ocurre más rápido en el tiempo de Internet.

Es verdad que la evolución del software es mucho más rápida en la era de la Web. Pero muchas otras cosas no cambiaron de velocidad. Las preferencias de los consumidores no cambian rápido. Y «cuando volvemos al mundo real, es mucho más difícil cambiar rápido», advierte Andreessen.

El tráfico es todo. El sitio más visitado gana.

Mucha gente creó sitios gratis, con la ilusión de que pronto harían dinero transformando el tráfico activo en una propuesta paga, a través de la publicidad o del comercio electrónico. «Es el beso de la muerte», sentencia Andreessen. De hecho, atraer muchas miradas no sirve de mucho si los visitantes a un sitio web no tienen una razón intrínseca para hacer negocios ahí.

La publicidad puede construir una marca en un abrir y cerrar de ojos.

No es así. Las marcas más conocidas de Internet, como Amazon, AOL, eBay y Yahoo!, todas ellas fueron «construidas a partir de la aceptación de su esencia misma y de la transmisión de boca en boca», explica Andreessen. La publicidad sólo reforzó el gusto inicial de los usuarios. Las ciberempresas que pensaron que podrían alcanzar la fama eterna con la publicidad estaban completamente equivocadas.

La popularidad de Internet nos acerca a la convergencia entre la voz, los datos, las computadoras y la televisión.

«Cuando alguien hable de »convergencia», agarrá tu billetera», nos previene Andreessen, quien piensa que la innovación tecnológica puede producir una mayor divergencia y una mayor especialización. En particular, «el concepto de que la gente querrá interactuar con su televisor es estúpido», dispara. «La televisión interactiva se da cuando tu equipo de fútbol pierde y le tirás una lata de cerveza a la pantalla.»

La primera etapa de la revolución de Internet ya pasó. Fue como un torbellino. Pero ahora que el Nasdaq quedó planchado, que una larga serie de importantes firmas puntocom están muertas y sepultadas, y que más y más ejecutivos de grandes empresas se preguntan qué significa tener en la actualidad una estrategia de comercio electrónico, casi todo el mundo reconoce que la economía de Internet llegó a un punto de inflexión.

¿Está muerta la Nueva Economía? No. Por momentos, sin embargo, lo que se perfilaba como una estrategia innovadora para Internet en 1998 y 1999 hoy parece un camino hacia la ruina. Aun así, las ciberoportunidades de crecimiento e innovación siguen siendo tan tentadoras como siempre, y no hacer nada es un boleto seguro hacia la oscuridad. De algún modo, debe haber una manera de digerir las duras lecciones del pasado y tomar un rumbo más sabio y coherente.

De todos los emprendedores y ejecutivos que tratan de dilucidar cómo será el segundo acto de la economía de Internet, ninguno ofrece credenciales más fascinantes que Marc Andreessen. Este ingeniero pasó a la historia por haber cofundado, a los 22 años, la firma Netscape Communications en abril de 1994, y por atraer a millones de usuarios, y al interés obsesivo de Wall Street cuando su compañía lanzó al mercado el primer navegador de uso fácil y masivo. Muchos expertos consideran que el día de la oferta inicial de acciones (IPO) de Netscape (el 9 de agosto de 1995) fue clave para el mundo virtual, ya que inició la primera revolución de Internet.

Directo como siempre, hace comentarios filosos sobre los traspiés estratégicos de los últimos años, y habla de temas tan distintos como los hábitos de inversión de los capitalistas de riesgo («Se volvieron locos») o la mejor manera de construir una marca en Internet («La publicidad es lo último que se hace»). Pero dice que las ciberoportunidades nunca fueron más grandes, y se explaya sobre las maneras en que las empresas y los emprendedores pueden aprovecharlas. A prepararse, dice, para la próxima revolución.

Cuando miramos el panorama de Internet, queda claro que muchas compañías están replanteando seriamente sus estrategias. ¿Cómo hacen los ejecutivos máximos de una empresa nueva —o de una empresa más antigua— para reformular acertadamente su estrategia? ¿En qué punto el zigzagueo estratégico se vuelve tan ineficaz que los empleados dicen:»Basta. Me voy a esquiar?»

Hay que hacer dos preguntas. Una es: «¿Qué tan respetada es la cúpula directiva?» La gente suele irse cuando pierde la fe en su jefe. Un equipo gerencial que goce del respeto de sus empleados puede retenerlos más fácilmente en esa situación. Esto explica por qué, históricamente, empresas como Microsoft, Intel o Cisco pudieron girar 180° grados, hacer cosas radicalmente distintas, y aun así que sus empleados dijesen «Okey, nos quedamos». A veces pienso que la clave del liderazgo es que la gente quiera seguirte, aunque sea por la curiosidad de ver qué sucederá.

La otra pregunta es: «¿La cultura de la empresa se basó en el concepto de cambio desde un principio?» Muchas firmas de gran crecimiento descubren que durante los primeros dos o tres años, nada les resulta difícil. Se lanzan al mercado con el producto adecuado, tienen buena respuesta de los clientes y todo funciona bien. Los banqueros los cortejan. Cotizan en bolsa. Todos les dicen que son genios. Entonces, por primera vez, se encuentran con un rival de cuidado, o los abandona un cliente, o aparece una crítica negativa en la prensa. Y entonces se desesperan. Es la primera vez que algo malo ocurre en esa cultura. Esas empresas suelen ser las más vulnerables. En muchos sentidos, les va mejor a las compañías que tuvieron una experiencia más difícil para pasar del punto A al punto B.

Usted tuvo esa experiencia en Netscape. ¿Qué no repite en Loudcloud?

Es un desafío. En el mundo de las «startups», sos un genio o un idiota. Nunca sos un tipo común que sobrevive día a día. Si sos un líder del mercado, la prensa va a informar que sos fantástico. Pero en realidad, quizás seas un 10 % mejor que la competencia. Si dejás que la publicidad se te suba a la cabeza, empezás a tambalear y perdés tu 10 % de ventaja. Entonces, de la noche a la mañana, te convertís en un idiota. Cualquier empresa que funcione más de dos años va pasar por todo ese ciclo. Oracle, Sun, Microsoft, IBM —todos los grandes nombres— pasan por esto cada tantos años. Si tenés eso en mente y tus empleados también, no tendrás mayores dificultades en superarlo. En Netscape siempre tuvimos nuestras sospechas, porque el ambiente era de demasiada euforia en 1995 y 1996. Sabíamos que no éramos tan inteligentes.

Entonces, ¿hay una mejor manera de mantener el contacto con la realidad y no dejarse encandilar por el éxito que, en última instancia, puede llegar a ser autodestructivo?

Tengo una lista de los 10 mayores peligros que corre mi empresa. Los abogados la odian. Tiene nombre: «Diez razones para quedar fuera del negocio». Se concentra en la perspectiva de fracasar. En Loudcloud nos preguntamos: «¿Si finalmente fracasamos, cuál será la razón?» Y repasamos la lista. Estamos construyendo en medio de lo que parecería paranoia, pero en realidad es la más clara objetividad. Siempre me gustó eso. De hecho, trabajar en los factores de riesgo es mi parte preferida de los proyectos. Me permite ver mi empresa y decir: «Muy bien. ¿Qué podría salir mal?». Tenés la obligación de ser tan completo como puedas, y por eso te libera la mente.

Hablemos de algunos de los mitos de hacer negocios en Internet. Hace un año, se hablaba demasiado de la ventaja de «el que mueve primero». ¿Sigue vigente esta dinámica o hay otra nueva?

Es un juego muy difícil. Casi todos los que mueven primero terminan de bruces en la arena, y de sus errores aprenden los que vienen atrás. ¿Quién puede decir para qué cosas está preparada la gente en su vida? ¿Vos querés tener un pager con e-mail ¿Querés comprarles a extraños a través de cibersubastas? ¿O pasar una hora diaria online? Hace unos años, la respuesta a estas preguntas era no. Hoy la respuesta es sí. Ser el primero y tener el enfoque apropiado es muy importante. Ser el primero y tener el enfoque equivocado significa que estás muerto.

¿Qué piensa ahora de la mentalidad de crecer rápido?

La pregunta clave es «¿Cuáles eran las grandes oportunidades?» Esa estrategia funcionó cuando había oportunidades para empresas como Amazon, AOL, Yahoo! o eBay. Pero sólo para ellas y unas pocas más. Especialmente durante los últimos 24 meses, la gente perdió de vista cualquier esperanza o perspectiva real de un negocio sostenible. Lo cierto es que algunas de estas ideas pueden funcionar, a fin de cuentas. El tema es que llegaron al mercado demasiado pronto. No me sorprendería si hubiese una oleada de «startups» en los próximos 5 años que sean básicamente reencarnaciones de todas esas ideas dirigidas al consumidor que hoy se están quedando fuera del negocio.

¿Qué aprendió sobre la contratación de personal en una empresa nueva?

Contratamos gente muy rápido en Netscape. Terminamos con algunos grupos llenos de supergenios. No todos. Dependía mucho de los gerentes. Si contratabas al gerente correcto, ese grupo resultaba excelente. Pero si contratabas a un mal gerente, toda su sección funcionaba pésimo. Lo llamamos la «Regla de los Inútiles». Los malos gerentes toman empleados muy malos, porque se sienten amenazados por cualquiera que sea bueno como ellos.

Pero el peligro que se esconde detrás de las «startups» no es contratar a gente incompetente: es contratar gente buena en vez de gente excelente. Los gerentes competentes detectan a la gente que no sirve, pero les cuesta detectar al personal adecuado.

¿Cómo lo soluciona en su empresa?

En Loudcloud, lo encaramos directamente. Tenemos reclutadores full-time de personal. Los contratamos casi desde un principio. Siempre decimos: «Bueno no es suficiente: tiene que ser excelente.». Tenemos una escala de puntaje para cada candidato. El secreto es que no contratamos a los que superan apenas la media. Sólo contratamos a los que están en el tope máximo de la graduación.

¿Qué opina del «tiempo de Internet»? ¿Qué es lo que realmente ocurre más rápido debido a la Web y qué es lo que mantiene la misma velocidad que antes?

La evolución del software va muchísimo más rápido. La industria del software anterior a Internet nos tenía acostumbrados a ciclos de productos que duraban dos o tres años. Las empresas pasaban dos años preparando un software en el laboratorio y luego lo testeaban con sofisticados procesos internos. En la Web es diferente. Desarrollás un software, lo ponés en tu sitio Web y lo puede ver todo el mundo. Por eso, Yahoo!, eBay y Amazon pueden repetir sus ambientes de software cada dos semanas. Entonces el mundo prueba tu versión beta. Y podés hacer investigación de mercado casi instantáneamente. Cuando yo estaba en Netscape, Bill Campbell solía decir: «Subí un nuevo servicio a la Web y, si funciona, es un producto. Si no funciona, es investigación de mercado.»

La gente no cambia tan rápido. Así es la naturaleza humana. Todos estamos a favor del cambio en teoría, pero cuando suceden cosas que nos modificarán concretamente la vida, nos asustamos. Además, no cambiamos nuestros hábitos de lectura o de consumo tan rápido. Yo uso mensajería instantánea y Amazon, pero hace tres años no lo hacía. Tengo un sistema GPS de posicionamiento geográfico en mi auto y un servicio de replay en mi televisor. Pero eso es todo. No vamos a suscribirnos todos los meses a tres nuevos web sites. Esto llama la atención, sobre todo cuando hojeamos Fast Company o Red Herring o Fortune y vemos avisos publicitarios de cientos de empresas que no conocemos. Lo primero que pensamos es: «No hay tanto espacio en el mercado».

Ahora que menciona la publicidad, ¿qué aprendimos de construcción de marcas en Internet?

El mito actual es que las marcas se construyen a través de la publicidad. En realidad, las evidencias muestran todo lo contrario. Las marcas se ven reforzadas por la publicidad, pero se construyen a partir de la aceptación de su esencia misma y de la transmisión de boca en boca. Eso sucedió con Amazon, AOL, Yahoo! y eBay. También funcionó con Netscape. En los últimos 10 años, todas las nuevas marcas de Internet se construyeron a partir de ese supuesto básico antes de que las empresas tuviesen el dinero suficiente para montar una campaña publicitaria a nivel nacional.

¿Qué consejo le daría a una compañía grande que todavía intenta «ganarse» Internet? ¿Hay maneras de que los líderes de las grandes empresas compitan más inteligentemente con las «startups»?

Hay que armar un grupo separado, un grupo con el tamaño que requiere el mercado actual. Si ponés 3.500 personas en el proyecto y esperás que generen suficientes ingresos para pagarse sus sueldos, te vas a llevar una desilusión. Si asignás sólo 50 personas, tu situación va a ser mejor. Gran parte del trabajo real es ingeniería de software, y eso suele funcionar mejor con menos gente.

También se produce otra paradoja. En el sector de la alta tecnología, al menos, sucede que el management dictatorial funciona muy bien. Durante 20 años prevaleció la creencia de que uno debe involucrar a todos sus empleados, crear consenso y dejar que las ideas vengan desde abajo. Pero el único modo de que una empresa grande cambie rápido y aproveche sus puntos fuertes es tener un orden desde arriba.

También se descubre que el mercado de ideas es bastante eficiente. La mayoría de las buenas ideas ya está ahí. Por ejemplo, si vos decís: «Para mí, todo el mundo se va a comprar equipos de redes de fibra óptica en los próximos tres años; por eso, yo voy a crear una empresa óptica», ese razonamiento no te llevaría muy lejos. Es más: sería el peor momento para armar una empresa de ese rubro, porque el mercado ya está saturado. Lo que necesitás, en cambio, es algún dato fundamental que los demás no tienen, o cierto nivel de convicción que a los demás les falta. Es difícil pelear contra lo conocido y aceptado. Esa es una de las razones por las cuales evito las conferencias de mi sector: son caldo de cultivo para los lugares comunes. Te pudren el cerebro.

aun así nadie quiere desarrollar productos por sí solo. ¿Cuál es el camino correcto para captar rápido el mercado con un producto ganador?

No podés aspirar a la perfección en tu producto. Tenés que meter el producto en el mercado y apuntar al cliente adecuado en el momento adecuado. Si hacés eso, el producto finalmente logrará la perfección en los próximos 20 ó 30 años como le ocurre hoy a Windows o a Oracle. Pero el privilegio de contar con todas las características apropiadas sólo llega si estás tan arraigado en el mercado que podés delegar esta tarea en la gente de I&D (Investigación y Desarrollo). No es cuestión de sacrificar la calidad del producto, sino de sacrificar alcance. Quiero decir que, sin duda, hay que meterse en el mercado bien rápido. Es preciso poner el producto frente al cliente. Tenés que escuchar la voz del mundo real porque cada día que no oís lo que dice un cliente que paga, es un día que el mercado se aleja de vos. Cuando creás estas empresas, tenés una vaga idea de cual será la verdadera oportunidad que te ofrece el mer cado. No hay nada más alarmante que una «startup» que hace lo mismo que se lanzó a hacer 18 meses antes. Analicemos el caso de Microsoft. No fue fundada para hacer lo que hace hoy. Empezó haciendo herramientas de software. En cierto momento, Oracle era una consultora.

Lo que definitivamente uno no quiere es quedar atrapado en el «síndrome del segundo sistema». Algo funciona maravillosamente bien la primera vez, y luego, para la siguiente versión, los ingenieros tienen una lista de 130 cosas que quieren arreglar. Si tratan de hacer todo, los plazos se alargan dos años o más. O la siguiente versión nunca sale al mercado o lo que finalmente resulta es tan grande y complicado que nadie lo quiere.

En Netscape, estuve paranoico con respecto al síndrome del segundo sistema desde un principio. Leí el libro muchas veces. Así logramos evitarlo en la Versión 2 del buscador Netscape. También en la Versión 3 y 4. Y luego…

¿Qué pasó con la Versión 5?

Precisamente. Empezamos la Versión 5.10, que hoy es 6.0, a comienzos de 1996. Y recién ahora, casi cinco años más tarde, sale al mercado. Los ingenieros siempre decían: » ¡Oh, Dios mío! Tenemos que rediseñar. Tenemos que reescribir la conexión LAN (Red de área local). Tenemos que reescribir todo en Java. Tenemos que hacer esto, tenemos que hacer aquello». Yo no entendía la mitad de las cosas, y terminaba diciendo «Bueno, está bien». Por eso, a pesar de nuestros mejores esfuerzos, no pudimos evitar el síndrome del segundo sistema. Lo padecimos en la quinta versión.

Usted hizo algo interesante y provocador en Netscape. Posibilitó el uso gratuito del navegador básico para Internet con la convicción de que obtendría otros ingresos sobre la marcha. ¿Cuándo funciona ese modelo de negocio? ¿Cuándo es que no hay un «sobre la marcha»?

Netscape fue ideada para ser una empresa de software total, con servers, aplicaciones comerciales y toda clase de soporte técnico y servicios de asesoramiento pensados en función del navegador básico para Internet. Por eso sabíamos desde un principio que podríamos ofrecer un producto en forma gratuita y cobrar el resto del software. Es un modelo muy arriesgado. Algo similar existe en la industria de los celulares o incluso en el caso de AOL, si pensás en el costo de adquisición real por cada nuevo cliente. Pero si empezás a decirte «Tengo un montón de eyeballs (N. de la R.:lectores, en la jerga de Internet) y voy a convertir parte de ese tráfico en dinero», bueno, ése es el beso de la muerte. En ese punto, estás buscando armar un flujo de ingresos con el solo propósito de seguir siendo una empresa, en vez de encarar un problema real que podría tener un cliente.

En los últimos años, usted sostuvo que Internet abrirá al mundo lo que podría llamarse las «catedrales del conocimiento». Las empresas grandes y poderosas ya no podrán decidir por sí solas qué software, música o noticias quiere el público y luego crear ese producto en secreto antes de lanzarlo a la calle. De la noche a la mañana, tendremos todas esas opciones y todos ayudaremos a hacer el producto. ¿Será así?

Si te fijás en la interacción entre los sistemas abiertos —en los que cualquiera tiene acceso al código fuente y puede mejorarlo— y el software cerrado, hay espacio suficiente para más de ambos. Ahora hay más gente que adopta Linux (un sistema operativo abierto) que hace unos años, pero también se adopta mucho más el Solaris de Sun Microsystems. Se usan mucho más los servers de aplicación para fuente abierta, pero también se usa mucho más el WebLogic de BEA Systems Inc. Para algunos clientes, no hay nada como el respaldo de una gran empresa. En parte, eso se debe a que el criterio de compra no siempre es tan lógico y avanzado como los partidarios de la fuente abierta quieren que sea. Ese criterio suele basarse en la aversión al riesgo. Esto se aplica especialmente a las cosas muy complejas.

Dicho esto, un equipo técnico de primera línea que trabaja con un ambiente de fuente abierta está preparado para moverse más rápido, para cambiar más rápido, para corregir fallas más rápido y para expandirse más rápido. Es por eso que muchas de las agencias gubernamentales más avanzadas —como la NASA — tienden a ser grandes usuarias de productos como Linux. Realmente hay mucho talento técnico en esas organizaciones. Prefieren arreglar la maldita falla antes que esperar que una compañía —llámese Oracle, Microsoft, u otra— corrija el error en tres meses. Pero hay muchas otras organizaciones, como la compañía de seguros de tu barrio, que jamás tomará ese tipo de decisión.

En cierto modo, casi todo lo que conversamos hasta ahora pone en primerísimo plano la dimensión fuertemente social que tiene Internet. No fue eso lo que ocurrió con las generaciones anteriores de la tecnología informática. En los años 60 y 70, la computación era una experiencia no social, casi solitaria. Luego empezamos a interconectarnos. ¿Cuándo sintió por primera vez que el mero acto de conectar a todo el mundo tenía enormes consecuencias?

Cuando entré en la Universidad de Illinois en 1989, lo que más me impresionó fue que la gente en el centro de computación ya compartía computadoras, bajaba imágenes y se distribuía el desarrollo del software. Era parte de nuestras vidas. Y sin embargo el resto de la universidad no sabía que existía. Esta ignorancia se debía a que el sistema estaba armado de manera que fuese deliberadamente extraño y hostil. Por eso no estaba bien visto decir «Las barreras que impiden el uso fácil no van a durar para siempre. Si esto le sirve a un físico investigador, será útil para una abuela que quiera comunicarse con sus nietos».

Después de todo, somos animales sociales. La historia de la civilización es la historia de la comunicación. La gente no desperdicia las oportunidades de comunicarse. Cuanto más nos comunicamos, más podemos especializarnos y más podemos transferir nuestras aptitudes. No estamos cerca de darnos cuenta de las consecuencias de la Web por dos motivos. Primero, sólo un 3,5 % de la población mundial tiene Internet. Segundo, a la Web todavía le falta madurar, comparada con lo que será en 5 o 10 años.

De todo lo que podemos hacer con Internet, ¿no es sorprendente que la aplicación más popular siga siendo el correo electrónico?

Todavía es la aplicación más importante para Internet, si bien la mensajería instantánea puede llegar a ser más importante. Recuerdo que empecé a usar el e-mail en 1989. Originariamente, era sólo una manera de testear la conectividad de la red. La gente enviaba actualizaciones sobre el estado del sistema. Y poco tiempo después ya nos comunicábamos con el vecino de oficina, cruzando mensajes como: «¿Querés ir a almorzar?»

Mirá este aparatito (Me muestra un transmisor y receptor de correo electrónico marca BlackBerry). Este es mi dispositivo de e-mail. Lo llevo conmigo y conozco todas sus características y le cambio la batería cada tres días. Le presto tanta atención como a mi perro. Hay que limpiarle la pantalla. Se le ensucian las teclas. Y es valiosísimo para mí. Tipeo más con los pulgares en este aparatito que con todos los dedos en un teclado convencional.

Creo que en el futuro vamos a tener pulgares largos con muchas articulaciones, para poder utilizar estos aparatos con más facilidad. Y quienes tengan esos pulgares serán más atractivos para los del género opuesto. Olvídense de un buen trasero: ¡quiero que mi esposa tenga pulgares largos así mis hijos no están en desventaja!